2003年，集团公司首次实现补后盈利1.45亿元，整体经济状况开始改善。

　　2004年集团公司结束连续13年的行业性亏损，首次实现补前盈利，合并利润总额8亿元。

　　2005年，集团公司的经济效益迈上新的台阶，实现利润总额11亿元。2006上半年，集团公司的利润总额已达9亿元，比去年同期增长了130%。全集团员工的收入水平逐步提高，2005年人均年工资水平达到3.2万元。至此，中核集团的经营彻底进入了一个良性发展的阶段。

　　欣慰之余，对于国资委，康日新表露出深深的感激：“国资委的管理是按照现代企业制度的理念对我们提出要求。国资委的‘管’使我不仅有了责任感，同时也促进了我管理理念的迅速转变；如果不是国资委，我的这些想法要在集团真正得到实现的话，可能需要再等3年、5年或者更长的时间。”

　　中篇：管理探踪

　　“秦山奇迹”

　　不长的总经理任期内，实现了中核集团“扭亏增盈”且效益连年递增，虽然在业界传为美谈，但更让康日新津津乐道的，还是在“秦山三核”任职时期所摸索出的一套管理模式。在他看来，无论是秦山还是总部的成绩都得益于自己首先拥有了一个管理的“秘方”。

　　秦山三核，全称“秦山三期(重水堆)核电站工程”。作为我国首座商用重水堆核电站，有两台装机容量为70万千瓦的核电机组。2002年12月31日和2003年7月24日，1号和2号机组分别投入商业运行。整个工程比合同提前112天完成。2005年9月22日通过国家竣工验收。工程概算比国家批准的投资额减少25亿元，提前投入商业运行产生效益15亿元，在引进加拿大重水堆技术的基础上，秦山三期核电机组实施了99项设计变更，创造了多项同类型机组建设的世界纪录。运行至今，“没有出现过任何重大问题”。在进度、投资和质量三大控制方面，都取得了很好的成果。

　　“坦白地讲，我很自豪，而最让我自豪的，还是在这个过程当中我所摸索出的一套管理模式”。

　　那套让康日新为之得意的新型管理模式，就是“垂直管理，分级授权，相互协作，横向约束、程序化和信息化运作”。秦山三核的成功建设，和管理模式的科学和先进不无关系。担任中核集团总经理后，康日新在此基础上，通过改进和完善，最终形成集团公司的新型管理模式，即“垂直管理，分级授权、横向协作，相互监督，规范化、程序化和信息化运作。”

　　“垂直管理,分级授权”，强调“服从”、“一个上级”、“逐级”原则；上下级之间，自上而下，有个管理与服从的一对一关系；行政隶属上，只有一个上级，即直接上级，下级必须服从上级，请示和报告，不可以越级，一切严格按照程序执行。

　　“横向协作，相互监督”，指的是各个部门之间级别上彼此平等，不存在谁管理谁，每个部门，只有职能的区别，只对自己的工作行为和结果负责，在此基础上，根据公司或者其它的相关制度或者规定，互相协作或者监督。

　　以制度化为例：

　　“比如我的副总经理审批权限是100万元，如果他现在批了101万元，即使超出这1万块钱，我们的财务一定会把它打回去的。三个部门，拿钱的、盖章的、开票的，我曾经把他们叫到我的办公室，说你以控制我为主，你只要管住我这个总经理了，你就能管住任何人。举例说，假如我写了个501万元，写‘总经理康日新’你怎么办？对于一般人来说，总经理写了谁敢违背啊？但是我们的财务人员就敢退回去，“康总，这是无效的，因为你必须写董事长康日新，总经理授权最高限是500万元”。

　　在“服从”的原则上，不能是绝对服从或者盲目服从。如果上级违法乱纪，或者做出的决定，会对企业带来重大危害，后果显而易见时，下级可以不服从。权利之外，规章制度面前人人平等。大家于是明白，康总是讲“法”的。

　　“就秦山三核工程而言，239亿元人民币用51.5个月去花完，一天平均支出1500万元，几千万的经费批复短时间即可决定，这样大的支出数额，没有严格的制度怎么行？”

　　制度深入人心，趣事也时有发生了：

　　曾经有处长申请，为一部分离退休干部举办个春节茶话会，提出两万元的经费支持。康慨然应允，然而申请却被财务处驳回，“不行，康总批了也不管用。”康不解，“以前批的都可以，为什么这次不行？”财务人员解释，“以前批个同意，按照财务规章制度就走了，你这次不仅写同意，还标明了哪个科目支出，而按照规定，经费是不能从这个地方支出的。”

　　制度严格执行的结果，最终得到的是广泛的认可。

　　2004年，秦山核电站三期工程竣工前，国家派人到秦山三核进行审计检查，看了他们的管理制度和账目，用了不到原计划一半的时间就走了。秦山三期顺利通过了国家审计。

　　“我当时告诉我的下属，不是他们对康日新多么认可，而是对国家的财务制度认可。即使十年、二十年之后，如果你到秦山三期去，依然会发现是没有任何问题的。”

　　“放权”的感觉

　　当老总的，能够像康日新这般轻松的并不多。在中央党校进修时，两个月的学习期间，班上很多企业的老总几乎每周都要至少请上两次假回去处理问题。惟独康日新，整整八周从未因集团的事请假回去过一次。

　　既要忙于上课，又要为请假而苦不堪言的老总们不解地问：“老康，你怎么都敢放开了？”

　　他笑道：“我走前已经授权，他们现在都分别在授权范围内，各自做着各自的事情。”

　　重视团队作用的发挥，堪称康日新管理的一大特色。每逢进修学习或者出差的那段时间，他都会授权给副总经理，“某年某月某日在外出差，在此期间，按照集团公司分工的各自职责进行工作，总经理的职权由××代理”等等。然后是复印件存档，财务报销、合同盖章都一并附上。一旦签署完委托或者授权，即使他还没走，下边人只要看到授权书，有事也不会再找他，而是直接去找副总经理，副总经理则毫不客气，该批就批。

　　还以中央党校学习期间的事情为例：每个星期五的下午党校不安排课程，而是让大家回去处理问题。这中间他有时候回来，会问主持工作的副总经理有什么事吗，然而这位二把手的回答从来是没有。他呢，回来以后，无非就是看看文件和浏览一下内网，并不处理具体事务，因为所有该批的都被副职批过了。

　　“我是不喜欢揽权的，你看咱们谈话这么长时间，有人来找我吗？没有。我之所以轻松的原因就在于此。绝不是因为有记者在这里，故意回避。平时也是这样……”康日新说。

　　自得之意溢于言表。

　　对于“放权”，康日新有自己的思考：“放权”的结果，使自己拥有了更多的时间,可以从容地静下来想一些大的事情,并且提前一步作好规划。对他而言，在“每年的上半年会想着下半年的事，下半年则一定想着第二年的事”。副总、部门主任亦如此，不过是不同的岗位上，所想的内容不同而已。

　　学习当中找“甜头”

　　任秦山三核总经理期间，某天工作之余，康日新顺手抄起电视遥控器。电视打开，正值中央台某管理类节目的播放，介绍一本书《A管理模式》，说到过度揽权带来的弊病，节目浓墨重彩，辅之以片段加以说明。无非是提醒管理者：莫过度揽权，让大家都动起来。

　　此时的康日新，凝神，沉思，顿悟之余，第二天迅速买来《A管理模式》，仔细研读，反复咀嚼，根据其中的管理思想，结合核电的实际情况，融会贯通，举一反三。对照书中的管理理念，“垂直指挥”演绎成了“垂直管理”；“横向联络”演变为“横向协作”，“检查反馈”变通为“相互监督”等等。

　　《A管理模式》，在康那里，被视为管理的经典，自己率先受益之余，还号召大家学习。先是号召秦山三期处级以上干部学习一年有余，然后提出秦山三期自己的管理模式。

　　学习是康日新日常的必须，不仅从书本中学习理论,还从同行那里寻找和借鉴经验。在他看来，“一个人如果老是看到自己的优点，却看不到自己的缺点，也就没觉悟了。”

　　刚去秦山时，因为要和加拿大人打交道，他去找和法国人打了多年交道的大亚湾一位副总请教，这位同行坦诚相告：“日新啊，跟外国人打交道，从合同生效的第一天起，就要为上法庭准备资料。”

　　一语提醒梦中人。从此他要求工程的任何一个细节都务必做到精准。最终，一个28.8亿美元的大型项目，双方的误差不过是200万美元。

　　在清华大学读EMBA期间，对于24门课程，他很少像别人那样记很多笔记，而是针对老师所讲，用自己的话加以提炼和概括，再结合企业的实际情况加以运用。 “你看我的笔记。”康抱来一大摞书籍，翻开一页，指着一行，蓝色的蝇楷小字，记着“高层通才,中层专才,基层干才“。“这些思想，我从课堂上得来，现在已经用在了我的实际管理当中。”他说。 “10万人中，总经理作为通才，考虑问题必须全面，所以必须什么都懂一些；专才作为中级专业人才，要求在其所在专业、行业、或者领域里面考虑全面一点；干才就是干活的，比如你是看门的，如果看到来人拿有效证件，就让他进来，至于他进来要找哪个部门，你不用管。”在清华，新加坡莫少昆教授上课，提醒企业老总们，“如果有些问题影响企业的发展，要不惜代价将它处理掉，如果不影响企业的发展，可以慢慢来。很多管理者，对于企业发展当中的一些薄弱环节总是不解决，事实上，解决问题可能需要三五千万，但是问题解决之后，也许会产生三五个亿的效益…… ” 康日新大悟。于是产生了解决浙江省和中核集团之间当年为建设秦山核电站期间遗留矛盾的办法，并最终处理妥善。

　　下篇核电人生

　　一切缘于偶然